Die Altersstrukturanalyse bei einem Automobilzulieferer ergab, dass die höchste Arbeitsunfähigkeits(AU)-Quote in einer Abteilung festzustellen war, in der größtenteils junge Beschäftigte tätig waren. Eine Überraschung, denn in der Regel wird eine höhere AU-Quote eher älteren Jahrgängen zugerechnet. Die tiefer gehende Analyse ergab, dass in der Abteilung mit den jungen Beschäftigten auch jene Gruppe mit überdurchschnittlich vielen kleinen Kindern vertreten war.
Es wurde deutlich: Der Betrieb hatte unreflektiert an der Maxime festgehalten, die Arbeitszeiten starr zu regeln. Diese sehr statischen Arbeitszeiten kollidierten mit den Lebensbedingungen bzw. der aktuellen Lebensphase der jüngeren Beschäftigten - und setzten sie massiv unter Druck. Es wurden flexible Arbeitszeiten eingeführt. Außerdem wurden die Beschäftigten so qualifiziert, dass sie eigenständig ein Konzept für Präsenzzeiten entwickeln konnten. Diese Maßnahmen führten nicht nur zum Rückgang der AU-Quote, sondern auch zu mehr Zufriedenheit, Motivation und Identifikation der Beschäftigten mit dem Unternehmen.
Arbeitsorganisatorische Maßnahmen können aktiv die Personalbindung stärken.
Heizungstechnik (5 Mitarbeiter)
In einem ersten Schritt deckte eine Mitarbeiter- und Unternehmerbefragung Schwachstellen in der Arbeitsorganisation, der Personalentwicklung und der Gesundheitsförderung auf. Es zeigte sich aber auch, dass das Betriebsklima stimmt – eine gute Basis, auf der man aufbauen konnte. Gemeinsam wurde ein Kampagnenplan erstellt. Daraus resultierend konnten folgende Maßnahmen erfolgreich umgesetzt werden:
Betriebliche Gesundheitsförderung:
Der Beruf des Anlagenmechanikers verlangt den Beschäftigten körperlich viel ab. Zunächst wurden die typischen Arbeitsabläufe und körperlichen Belastungen der Gesellen auf der Baustelle analysiert. Im Gespräch erfuhren sie mehr über das Thema "Gesunde Bewegungen während der Arbeit“. In einem Fitnesstagebuch finden die Beschäftigten jetzt neben ihren persönlichen Belastungsprofilen auch Ausgleichsübungen zum Nachmachen.
Arbeitsschutz:
Ein wichtiger Schritt war es, die Gesundheitsförderung mit dem Arbeitsschutz zu verknüpfen. Checklisten halfen, die gesetzlichen Anforderungen des Arbeitsschutzes praxisnah und mit geringem Aufwand umzusetzen. Der Betriebsinhaber wurde u. a. geschult, wie er eine Gefährdungsbeurteilung gemäß § 5 Abs. 1 Arbeitsschutzgesetz erstellt und wie er Unterweisungen systematisch planen, dokumentieren und überwachen kann.
Organisation, Kommunikation und Personalführung:
Auch werden nun regelmäßig persönliche Zielvereinbarungsgespräche geführt, um gegenseitige Erwartungen zu kommunizieren. Diese Mitarbeitergespräche bieten außerdem die Gelegenheit, Arbeitsaufgaben und -bedingungen zu besprechen sowie Ideen der Mitarbeiter in den Arbeitsablauf einzubinden. Weiterhin wurden Arbeitsplatzbeschreibungen entwickelt, in denen die grundsätzlichen Kompetenzen und Verantwortungsbereiche der Mitarbeiter festgelegt wurden.
Alle Beteiligten haben erkannt, wie notwendig es ist, sich während des Arbeitens in richtiger Form zu bewegen. Durch die aktive Einbindung der Mitarbeiter sind Arbeitsorganisation und -abläufe effektiver. Arbeitsschutzmaßnahmen genießen bei den Beschäftigten einen höheren Stellenwert. Das Betriebsklima konnte noch weiter verbessert werden.
Mikro- und Nanotechnologie (20 Mitarbeiter)
Die hochqualifizierten Teams stellen unterschiedliche Produkte für Kunden aus Biotechnologie, Medizintechnik, Telekommunikation und der Automobilbranche her. Das Know-how der Beschäftigten ist für das innovative Kleinunternehmen die Grundlage des Geschäfts, ihre Innovationsfähigkeit entscheidet mit über die Zukunft. Angesichts des demografischen Wandels muss es gelingen, auch mit einer altersgemischten Belegschaft innovativ zu bleiben.
Für den Betrieb ist es daher von zentraler Bedeutung, die Beschäftigten zum Lebenslangen Lernen und zum Arbeiten bis 67 zu motivieren, sowie unterschiedlichste Basisqualifikationen einzubinden und zu entwickeln.
Zurzeit der Gründung waren die Beschäftigten allesamt im Alter von 25 bis 40 Jahren. Das hat sich geändert. Bei der Rekrutierung fuhr man zweigleisig: Neben der Einführung der Erstausbildung hat der Betrieb frühzeitig auf die Beschäftigung Älterer gesetzt. So wurden ganz bewusst Ältere gesucht und eingestellt. Die Gesc häftsführung ist davon überzeugt, dass gerade in gemischten Teams die Innovationsfähigkeit besonders hoch ist.
Das Unternehmen achtet konsequent auf einen Mix. Zugleich wird eine kunden-, team- und innovationsorientierte Unternehmenskultur gelebt, bei der das Alter und das Senioritätsprinzip, d. h. der aus der Anzahl der Berufsjahre abgeleitete Anspruch auf höhere Vergütung und Beförderung, keine Rolle spielen. Altersunabhängige Teamstrukturen, z. B. ältere Beschäftigte und jüngere Vorgesetzte, sind für das Unternehmen tägliche Praxis. Dabei übernehmen Beschäftigte unabhängig vom Alter gemeinsam Projektverantwortung.
Voraussetzung einer zielgerichteten und erfolgreichen Zusammenarbeit ist es, die Potenziale aller Beschäftigten genau zu kennen und optimal zusammenzuführen. Dabei spielt auch die Berücksichtigung der Vorlieben zu „alterstypischen“ Arbeitszeiten eine Rolle. Flexible Arbeitszeiten kommen den Beschäftigten entgegen, nützen aber auch dem Unternehmen, weil dadurch auch internationale Kontakte trotz unterschiedlicher Zeitzonen besser bedient werden können.
Vielfältige Lebens- und Berufserfahrungen wurden in gemischten Teams erfolgreich zusammengeführt. Durch die Zusammenarbeit verschiedener Erfahrungsträger ist das Innovationspotential des Unternehmens deutlich gestiegen. Grundlegend für effiziente gemischte Teams ist eine kunden-, sowie teamorientierte Unternehmenskultur, die auch von der Führungsebene vorgelebt wird.
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